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乐竞体育:Google产品主管Ken Norton的6条心得:如何招聘一位优秀的产品经理?

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  如何找招聘一个优秀的产品经理?Google产品主管Ken Norton的提出了自己从业以来的六条心得。

  我在创业公司负责招聘有一段时间了,创业公司和大公司的招聘有很大区别。在雅虎搜索,我们似乎一直在持续地招人。我一周需要进行5-8次面试。重新开始、面试、发offer从不停歇。

  现在,我不再常常担任招聘主管。在那段时间里我只招聘了一小撮产品经理。但是有人是一直负责招聘产品经理,而我也一直在面试小组里。

  你应该知道的第一件事就是大公司是专门化的,而创业公司是每个人都做所有事的一小部分,所以你需要一个很强的通才。更重要的是,因为很难预测未来,所以你需要适应能力强的人。

  在大公司里,事情就不会这样发展,通常在招聘的时候,你心里会有一个非常具体的岗位,并且那个职位会改变的几率是很低的。

  我回忆起大量的面试后之后的对话,类似这样“好的,我不确定他们是完美的候选人,但他们却似乎适合这个具体的职位,所以让我们雇他们。” 这在大公司可能是行得通的,但是这在创业公司是想都不敢想的。

  我以工程师开始我的职业生涯并且快速发展为管理者。在泡沫时期,我大概招聘了超过一百个工程师。我在犯错中学习了很多关于招聘的事情,当我转型为产品经理我能够运用招聘技术人员的经验,同时也学习了全新的一课。

  上周一个朋友打电话给我说他想要招聘产品经理,想让我提提意见。我才发现关于招聘产品经理的优质信息是缺乏的(总体上关于产品经理的优质信息都是缺乏的)。

  有一点很重要作为产品经理,你是可牺牲的。现在,好的产品经理通常能够决定成败,但你需要证明它。

  市场吸引我的创造力,但是我知道我不喜欢太远离科技。工程师尊重我,但知道我的心在其他地方并且通常认为我太“市场化”。

  所以我是如何找产品经理的?最重要的是,原始智力。我会在任何时候,用一个极其聪明但缺少经验的产品经理代替一位平均智力并且有多年经验的产品经理。

  我通常会问面试候选人一系列分析型问题来测量智商和问题解决能力。通常我会一直问直到我确认候选人比我聪明。

  因为一些原因,很多人会很不情愿这样做。事实上,这就是第一个测试看看他们当我说“我将提一些理论问题,可以吗”时的反应。

  我没有这么势利或许是因为我自己的文学本科教育背景但我确实倾向于做过技术的人。

  拥有扎实的工程背景给了产品经理两个关键工具联系工程师的能力和把握驱动产品技术细节的能力。

  当然这取决于产品——一个负责底层开发者API的产品,肯定需要知道“更多的技术人员相对于只有一位负责前端网站的产品更重要”。但是基本的原则是通用的——有技术背景的产品会更好地把产品需求传达给工程师和转述复杂的细节给其他同事和消费者。也就是说,你需要避免一些陷阱。

  最重要的是:一个之前是工程师的产品经理需要意识到自己只是一个“前工程师”。工程师转产品经理后还试图掌控技术决策和实施细节会惊人地崩溃。因为这个原因,我喜欢招募已经在之前的工作中完成过度转型成产品经理的人。他们已经经历了有挑战性的适应过程并且通过看他们的经历可以了解他们转变得如何。

  我不会教你如何评估技术能力来招你烦。它们取决于技术栈并且有成百的网站提供招聘工程师的技巧。相反,这里提供的是用于测量一个技术型产品经理适应他的角色的程度,和与工程师相处的能力的面试问题:

  这个类目是高度主观,难以测量和极其重要的。我坚信某些人天生具有产品直觉。这些人就是知道怎么成就一个好产品。

  他们不一定总是对的,但他们的直觉指引他们向正确的方向。他们倾向于成为一些观点狂热的支持者,有时令同事懊恼。

  在面试中测量一个人的产品感是最大的挑战。但它是可行的。一件我经常做的事是看看候选人能不能在一个小时面试中完成以下任务:

  它们可能是需要被定位解决的UI缺陷、功能缺失或者结构缺陷。这些担忧是你知道你应该去解决的东西。

  它可以是一个我从未考虑过的明显的改进,一个好主意来对抗竞争者,或者是一个需要被定位的问题。当我从候选人那里学到了东西,我懂了两件事情:

  我希望一个产品经理能以一些新颖有趣的事物激发我,因为有强大产品直觉的人倾向于在其他人之前发现好的产品。

  领导力和人际交往能力对产品经理至关重要。有成千上万本关于领导的书,所以我不会因为这个主题把这篇文章变成大论文(尽管很多此类书都是废话连篇)。

  我发现背景调查是最有效的评估领导技巧的方式,特别是涉及到同行和合作过的个人贡献者但不向候选人汇报。

  作为一个产品经理需要担任多种角色。我经常笑话说大多数时候你的工作是替不在场的人说话——用户、工程师、销售、行政、市场。

  出色的产品经理知道如何吸纳不同观点。他们很多时候担任魔鬼代言人,他们倾向于对简单的回答表示不满。

  在一次对话里他们可能告诉你你的需求可能技术上不可行并且在下一秒问你这些是如何对销售人员起作用的。

  基于具体职位,这个表单可以拓展售前工程、支持、开发者关系、商业拓展、法务或者用户。

  极端地所有可能跟这个人工作的都应该见见他。注意我并不是说每个人都需要见他。每个关键流程找一个人就够了。

  当然并不是说每个人都必须赞同随着列表的增长很难在一次面试过程中达成共识,所以要合理地考虑反馈。

  我也强烈建议你给面试官具体的指导,例如“我希望你能了解这个人有多了解你在渠道拓展遇到的问题,以及他们会在这个领域如何支持你。”

  我的意思是:从开始到结束,从概念到发布,没有什么比曾经发布过一款杰出的产品更能透露出一个人的产品能力。

  做背调时,我通常会确保与之前项目重要的项目对话,特别是产品经理和他们的研发和销售或者营销同事(偶尔地,这些规则从属于我在第一点里提到的理由,我依然会用一个极其聪明的产品去取代一个平庸的经验丰富的产品经理即使前者之前从未发布过产品)。

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